后“药品零加成”时代，公立医院的荷包越勒越紧，而得益于社会办医和医生自由执业的助推，对医院发展至关重要的医疗人才流动性也越来越大，引进和挽留的难度不断增加。我们不经要问：今后公立医院应该如何管人和管钱?

2017年过去一大半，“药品零差率”已然一锤定音，这无疑是好事，但是公立医院也因此在财务上显得更加捉襟见肘。

早在2016年，中南大学湘雅医院院长孙虹就坦言，药品零差率使得湘雅医院损失了2亿元收入。事后虽然湖南省政府给予了湘雅医院一千多万元的补贴，但是补贴是一次性的，如何长远打算，仍然是摆在所有公立医院面前的一大难题。

这边厢公立医院的“钱袋子”收紧，那边厢在社会办医和自由执业的风口下，医生也变得不那么“听话”。丁香人才今年7月披露了一组针对医生调研的数据，直白的数字反映出公立医院当前面临的严峻人才形势：

丁香人才统计，29.1%的医院在发布的招聘中提到要求主治医生，22.8%的医院想要高级人才，如副主任、主任医师，整个医生技术人才也有21%的缺口;

25-35岁的医生是离职人群的主力军，80后为主的医生团队选择逃离医院，36-45岁的高年资医生，大部分是副高、正高，离职率占到17.8%，而23.8%医生离职后不再从事医生工作。

面临收入和人才的双重夹击，公立医院该如何妥善应对?在2017年10月20日丁香人才主办的中国医疗人力资源管理者研讨会上，中南大学湘雅医院院长孙虹作为公立医院的一线管理者，提出了一些思路。

精益管理、医联体合作是收入突破口

谈到增加收入，向来有两条思路，一是开源，二是节流，湘雅医院在大方向上也是如此。2016年，由于实行“药品零差率”，湘雅医院产生了2亿元的收入缺口，当时填补这个缺口主要采用的是“开源”的方式：首先，湖南省允许湘雅三个医院以及湖南省人民医院提高高水平手术价格，涨价后收入缺口的7至8成被填补上了;其次，湖南省政府和财政部分别给予了湘雅医院1000万元和3000万元的一次性补贴，弥补了余下缺口。

虽然以这样的方式湘雅医院解决了2016年的收入缺口，但是政府补贴是一次性的，这意味着湘雅医院之后仍需长远考虑，“开源”与“节流”必须兼顾。

“节流”方面，孙虹反复强调“精益管理”的概念，并指出成本控制其实有很大的收入拓展空间。“精益管理”的一大体现就是医院的人力资源管理，他表示，医生、护士待遇高，工资和劳务费也高，陷入杂事会大大降低医生服务病人的效率。这就要求对医疗人员与非医疗服务人员进行精益管理，合理分工，通过提升医生资源的使用效率而节约成本。他透露，通过这种方式，医院至少能填补一成的收入缺口。

而“开源”方面，孙虹提到了借助“医联体”的方式，收入来自和托管医院之间的合作。以湘雅常德医院为例，这家三级公立医院是由湘雅医院全面托管的，根据双方协议，湘雅医院每年至少能从湘雅常德医院方面获得400万元的托管费和300万元的品牌使用费，并且能从湘雅常德医院的利润里获得一部分提成。不过，在和更多非托管医院的“医联体”合作中，湘雅医院并未参与任何经济分配，合作完全是出于公益性目的，实际上对医院造成了一定的经济压力。

孙虹说，医联体中，下级医院虽然承担了上级派遣医生的开销，但是上级医院由于派遣医生所造成的经济损失并未得到补偿，这使得双方形成的医联关系非常不稳固。医联体肯定是未来医院发展的大方向，但医联体内部并未建立完善的利益分配机制，这使得参与的上级医院既无收益也无动力，未来如果在医联体内部建立合理的利益分配机制，上级医院能够从医联体合作中获得合理的报酬，这不仅能缓解上级医院的经济压力，甚至可成为填补缺口的收入来源。

引进高端人才，医联体内多点执业

针对医生资源，孙虹谈了两个非常棘手的问题，一是在医疗人才极其稀缺的情况如何能够引进高端人才，二是在多点执业的大环境下如何留住医生。

湘雅医院的高端人才引进策略分为三个层次，一是模式引进;二是团队引进;三是分层次引进。

模式引进是管理规范和制度先行的思路，湘雅医院和美国匹兹堡大学医学中心合作建立了国际医疗部，学习美国匹兹堡大学医学中心的临床管理标准和技术规范，从管理上接近国外一流医疗机构水平，为吸引归国医疗人才创造条件。

比较有特色的是分层次引进战略，湘雅医院划定了五个层次引进人才，其中尤其看重医生的科研能力，要求科主任不仅在临床上有所成就，也要在学术科研方面取得一定的成果。这样的标准使得在换届过程中，十个科室主任由于没有科研成果而退居副主任的位置。

在谈及多点执业和社会办医对于院内医生资源的冲击时，孙虹表示，早在2010年调任到湘雅医院的时候就和三家医院建立了合作关系，希望通过医联体的方式分担风险。

根据官网披露的消息，与中南大学湘雅医院建立了合作关系的医院有湘雅萍矿合作医院、湘雅博爱康复医院以及湘雅常德医院，而湘雅医院还和北大未名生物科技有限公司合作建设了湘雅未名国际健康管理中心。

湘雅萍矿合作医院原名萍矿总医院，系三级乙等综合性医院，开设病床1066张，中南大学湘雅医院早在2006年就与之建立了合作关系;湘雅博爱康复医院是湖南省唯一一家三级康复医院，一期医疗建筑面积约3.2万平方米，计划开放编制床位数420张，由天津天士力集团(股票代码：600535)等社会资本投资兴建，而湘雅医院负责医院医疗体系的托管运营;湘雅常德医院以三级综合医院标准建设，一期规模为1000张床位，医院性质为非营利性，项目由常德市政府主导，由常德市国资委政府隶属的经济建设投资集团有限公司投资，湘雅医院托管运营。

除上述合作医院以外，湘雅医院还与其他医院建立了非托管的医联关系。这实际上为湘雅医院的医生多点执业提供了相当大的“安全腹地”。

孙虹强调，相较社会资本，公立医院更难获取高端人才，但如果公立医院的医生能在医联体内部进行多点执业，比如旗下骨科医生，他们在合作医院提供服务，合作医院能够给予医生一部分报酬，那么医生在公立医院的医联体系中多点执业所获得的收入不一定会逊色于民营医院，或能令公立医院在人才获取上形成新的竞争力。

虽然通过借助医联体“抱团取暖”，这听起来能为公立医院抵御来自社会资本的人才竞争，但至今医联体内未能形成完整的内部转诊机制、风险分担机制、利益分配机制，尚需完善。