一.梅奥诊所

总部位于美国明尼苏达州罗切斯特地区的梅奥诊所(MayoClinic)，毫无疑问是“美国的宝贝”。当然现代的梅奥已经不仅仅是诊所了，梅奥有它自己的医疗系统，医院，分部。被认为是当今最理想的诊断与治疗疾病的地方，特别是在诊断和治疗那些最复杂的疑难疾病方面享誉全球。

梅奥是1864年建立的，有着153年历史。初期是一个外科诊所。梅奥之父是威廉·梅奥，是一个军医。诊所初期的最著名的口号就是“病人为中心的照顾”。病人为中心这个概念后来就被口号式用烂了，似乎变成了一个商业广告。

在那时起，梅奥就组织了一大批专家专注诊断和治疗一些复杂的疾病。而且很著名的，就是给来到诊所的病人约好该看的科室，几个小时之内病人就看完了各科医生(一站到位)。病人不需要给每个专科都预约，只需要到梅奥诊所，然后一站把病人看到底。

如今的梅奥，几乎每五个外科手术当中就有一个手术要涉及到多个团队合作。所以不再是每一个医生单独作战了，所以病人是整个梅奥诊所所有的。这在其他的地方是不容易做到这一点的，因为在其他的地方，医生都是各自为阵，只看自己的专科，而与其他的专科没有直接联系。

梅奥诊所病人来自140个国家及全美50个州，每年要看130万病人。

2016年包括罗切斯特，佛罗里达和亚利桑那以及它的所有的系统在内的整个梅奥诊所总共有64，000名雇员。2016年梅奥收入是110亿美元。

梅奥诊所所有的医生都是固定工资制，所以医生们在钱上面没有竞争，也不会因多开化验诊断，或多做一些临床操作而获利。

二.梅奥面临挑战，其他也不例外

梅奥诊所现任的CEO是约翰·诺斯吾尔西，他是一位神经内科医生。去年他已经注意到了梅奥收入开始逐渐减少，他也看见了几个正在加速影响收益降低的原因：

1.政府的健康计划付费的减少;2.私有保险公司付费的减少;3.以及主管健康照顾的雇主付费的减少这三个原因，特别是今年的变化对梅奥诊所形成了很大的威胁。

据一些分析家认为梅奥诊所在接下来五年里，保险公司付费要降低5%-20%，梅奥CEO说，这场风暴将要来临，他们不作些改变是不行的，他们必须面临这些变化而作出相应的改变。

这些变化既然会影响这个“美国宝贝”，其他举世闻名的诊所与医院自然也未能逃过，更不用说一些吃瓜的群众诊所与医院了。

据华尔街日报报道，这些包括克里夫兰诊所，波士顿哈佛大学附属的BrighamandWomen's医院和麻省总医院联合的PartnersHealthcare，德州的MDAnderson。

就那克利夫兰诊所来说，尽管过去4年里，他们大概削减了8亿美元的开支，但是他们在2016年的收入却大幅度降低了71%，变成了1.4亿美元。主要原因仍是保险公司付费降低，药物器材成本增高以及养老金计划的调整。今年五月，CEO

(Dr.TobyCosgrove)也不得不辞职了。

PartnersHealthcare在接下来的三年里要削减6亿美元开支，以利于更好地面临恶劣市场经济环境的挑战。这个恶劣的环境是新规则的调整，新法律法规和消费者主导的环境变化。

MDAnderson去年十二月份就损失了580万美元，于是决定要裁员5%。今年三月，其总裁(PresidentDePinho))也不得不辞职了。

伊利诺伊州最大的医疗系统Advocate也要削减开支达2亿美元。

三.梅奥对策

按照梅奥CEO的说法，他们也必须改变以适应这个环境的变化。CMMS(CenterforMedicareandMedicaidSevices)的一个前官员说，梅奥的开稍花费太高，他们必须找到在低成本下，提供同样的或者更好的医疗质量的方法。

对于梅奥诊所这样世界级的机构来说，改变是很艰难的。但是梅奥CEO却有不同的看法，因为不改变是死路一条。他们必须采取新的对策对付目前新的付款政策的变化，这些变化包括Medicare，私人保险付费大大降低，这些保险机构等都把付费的压力转嫁给给医院。奥巴马Care已经开始把医院，保险公司折腾得痛苦不堪了。另外，新的变化可能又要来了，即因为川普总统准备取代替奥巴马care(affordablecareact)。

多年来梅奥诊所对进行任何改变的抵抗性一直都非常强，但在保险付费越来越少的情况下，为了更好地生存，必须削减开支，忍痛割爱。从内部各个环节着手，进行改革以降低消费。估计下五年中，十几个主要的科室会将开支削减九亿美元。

以心脏外科为例，CEO要求重新审核外科医生的各个方面细节，看能不能把成本降低20%。起初外科医生们对此改变都非常的失望。但是最后每个人都站起来，并且完成了医院对他们的要求。

心脏外科医生当时做了一个分析，发现心脏外科医生的平均每个手术的开支因人变化很大，几乎有两倍的差别，从55，000美元到110，000美元。这反映出其中肯定有可节约的空间。

以前，有些心脏外科医生要求要两个手术室开刀。医院要求只能用一个。因为手术室减少了，那么相应措施是怎样有效地利用一个手术室去做同样的多的手术。他们将第一台手术与第二台手术时间的等候时间，从以前的一个小时降到20分钟到30分钟，即降低了一半的等候时间。

梅奥心脏外科医生高额开支的两个主要原因是：病人在医院的住院的时间以及外科医生用的心脏瓣膜。

在心外贮藏室里一看，架子上摆的满满的，就像鞋店一样，上面摆着各种不同的制造商的瓣膜。要知道，梅奥绝对是美国最大的心脏瓣膜的使用者之一。医院决定用医院强大购买力去与供应商协商最低的价格，并且限制心外科医生仅能从两个供应商当中选择。这个政策改变十分不容易，大概花了两年的时间才让外科医生同意用那两种瓣膜。好在，工作做到家后，最后大家都同意了。

为了减少病人在医院住院的天数，他们决定把远处来梅奥的病人出院后送到旅馆呆上一到两天，然后他们再飞回他们的家里，然后门诊随诊看病。从前这样的病一般都要住院到病人飞机离开的那天才出院。其实在医院里面住的时间越长，病人患感染的机会越多，而且病人不怎么活动，并发症的机会也会增加。采取这些措施后，病人活动的机会就越多，食欲也增加了，感染机会也降低了。此外，减少了病人住院的天数，也减少了花费。

另外他们也将手术排班进行了改革。以前外科医生习惯于隔天做手术，现在就得每天要开刀。

新来的医生一般使用护士进行手术后的照顾，这样更有效率。

他们在倒班的时间上作了改变，以便更好地利用手术室和避开高峰时间。2002年时，一个开心换瓣手术病人在医院要住上六天。今年病人换了瓣膜后第三天的早上医生就确定病人出院，住到酒店去。

这一系列的改变，让心外科节省的开支达到几百万美元。而且外科医生之间花费的差距也缩小了。

梅奥在削减开支同时，也寻求新的增长点。如跟罗切斯特政府一起投资建设更好的城市，把梅奥诊所建设成为一个更好的目的地医疗中心，更好地与他的竞争对手如克里夫兰，波士顿，巴尔的摩，洛杉矶等地的医院竞争。

他们重新改革了一些复杂的需要饲管喂养进食，呼吸和吞咽困难儿童的医疗照顾办法。把疾病诊断的时间从以前的210天降低到了四天。并且将麻醉和影像检测使用率降低50%。

又比如，在癫痫病治疗中把护士的职能扩大。这样增加了医生看新病人的机会，把每个病人与医生的看病的时间降低了17分钟。

在急诊室，把下午上班的医生数量增加，这样就降低了下午与晚上的高峰时期急诊病人等候的时间。

对于门诊医生的一些常规的日程也做了一些改变，主要是排除一些浪费的时间。让新病人及复杂病人有更多时间看，让回头随诊病人看30分钟。要知道梅奥医生的传统是详细地给病人问诊，体检。他们在病人身上通常是要花较长时间的。

这些改变当然也引起了医生的反应。有一些不正确的改变得纠正回来。有一个医生，他采取30分钟看病人后，怎么样也赶不上看病的节奏，所以他要用中午饭时间去把病人看完。他的一天的排班是排得很满的。最后医院的管理人马上认识到后，决定将权限下放至科室来管理他们工作的时间。

总之，在当今美国严峻的医疗经济环境下，连梅奥这样大佬也不得不低下高昂的头，向恶劣的医疗经济环境求绕求变了。变的越早，医院的存活率就越高。