近日，国家卫生健康委发布《2021年度全国三级公立医院绩效考核国家监测分析情况的通报》，2021年绩效考核结果呈现出正向发展趋势，连续4年的绩效考核为公立医院高质量发展起到了持续引导的作用，同时验证了我国公立医院高质量发展的路径，反映了医药卫生体制改革的成效。

作为医院管理者，在总结考核成绩及问题的基础上，应该如何进一步精准发挥绩效考核“指挥棒”的作用?医院搭建高效协同的管理体系依然是该项工作的重要着力点，如何将医疗质量、运营效率、持续发展及满意度评价各项考核指标转化为医院绩效管理?如何推进医院从“量的积累”转向“质的提升”?12月6日，记者采访了复旦大学教授、著名传染病学专家、深圳市第三人民医院院长卢洪洲教授。

持续建设精细化、精准化及精益化的绩效管理体系

卢洪洲首先认为，公立医院绩效考核要落地于医院，重在建立高效协同的科学管理体系。绩效管理是管理者与员工之间就目标及如何实现目标达成共识的基础上，通过激励机制实现医院目标的管理方法，强调结构、过程及结果的管理。在开展绩效管理过程中，首要任务是搭建协同高效的科学管理体系，持续推行精细化、精准化和精益化的管理，要将过程管理落实到细节上去，从主管评价落实到客观指标，提高医院运行效率和质量，建立科学化的管理体系。医院需要继续加强和优化以下几个方面的工作:一是优化绩效考核传导机制，分层面推动医院将外部绩效考核引导至内部绩效管理体系，调动医务人员积极性和主动性，打通政策压力传导路径。从绩效计划与职能出发，建立分系统(临床、医技、行政职能)、分职能(医生、护士、技师、行政人员)、分层级(科室、个人)、分周期(月度、年度)的考核体系。二是落实持续改进循环机制，医院要根据公立医院绩效考核指标及各项政策，结合医院发展战略规划动态调整指标，建立不同时期、不同层面的绩效考核体系。三是重视数据采集信息化，数据管理是系统工程、院长工程，为实现精益管理，要规范数据交换流程，打通信息传输壁垒。四是数据质量管理贯穿于数据生成、传递和使用的全过程。高质量的数据和科学规范的规则直接决定了考核结果的有效性，医院应在建立绩效考核数据质量管理的基础上，定期进行数据质量评估，系统梳理数据质量问题，推动数据质量提升。同时，医院还要开展广泛的培训，提高信息统计人员的素质，确保数据统计的质量。

提高医疗质量是绩效管理工作的核心

卢洪洲说，医疗质量管理是不断完善、持续改进的过程，医疗质量在医院绩效考核中主要体现在功能定位、质量安全、合理用药、服务流程四个方面，由此看来，医疗质量决定着一家医院的核心竞争力，是医院生存和发展的生命线。过去几年三级公立绩效考核结果表明，影响医疗质量考核结果的主要因素是医疗服务能力、疑难重症诊治水平、手术质量等。根据上述分析，医院重点仍需在提高医疗质量管理能力方面下功夫：一是精准开展专科建设，推动医疗服务能力提质增效。以满足重大疾病临床需求为导向建设临床专科，重点发展重症、肿瘤、心脑血管、呼吸、消化、感染、儿科、麻醉、影像、病理、检验等临床专科。进一步夯实临床路径及单病种管理，推进医疗质量管理同质化、标准化。二是实行优势学科集群发展，提升疑难重症诊疗能力。医院可以从制度、流程、资质、培训、能力、准入等方面纵深推进重症救治体系建设，通过创新学科组织模式的路径，集结综合、交叉学科力量，提高疑难重症诊治的能力。同时，以胸痛中心、卒中中心等救治中心建设梳理急救流程，提高急危重症的诊治能力。三是优化患者入院、诊断、治疗、出院、随访流程，实行全过程质量管控，严格落实核心制度和诊疗规范，关注重点部门、重点环节、关键指标管理。四是以数据为导向进行终末评价，建立沟通反馈机制，加强对临床科室的数据辅导。每月开展数据趋势分析，发布临床科室月度运营报告，将收集到的绩效指标预警信息及时向医院领导及相关科室反馈，协助分析原因、进行风险控制，制定针对性改进措施并定期督导检查，引导持续改善。

坚持以科技创新推动医院持续发展

卢洪洲认为，创新是医院持续发展的灵魂，是引领公立医院高质量发展的新趋势，提升公立医院高质量发展的新效能，持续发展具体包括人员结构、人才培训、学科建设、信用体系四个一级指标，将创新文化渗透到医院管理可从以下几方面开展工作：一是持续推进创新平台建设。积极搭建多学科交流的科研平台，促进基础学科与临床学科、辅助诊疗学科间的交叉融合，注重临床研究和临床诊疗协同，开展医学科技创新研究和成果转化，将科研成果服务临床和疾病防控一线。二是开展多元合作创新研究。聚焦创新药物研发、生物材料、医疗器械、精准医学等重点领域，持续加强临床科研能力建设，医学科技创新与医学模式、人口结构、疾病谱变化及健康需求变化等相适应。三是搭建支撑科技创新的全方位保障体系，医院要持续推进多层次科技创新人才的培养工作，以此建立强大的临床研究团队，积极搭建研究型临床病房，建立科技成果评价机制及转化激励机制，为科研人员创造良好科研创新环境。

将运营责任有机融入医院治理体系

卢洪洲说，在新医改环境下，构建科学合理的现代医院管理体制和运行机制，是公立医院改革成功的关键，也是绩效管理的重要举措，一家医院的运营能力主要体现在人力资源评估和配置、床位评估和配置、设备评估和配置、流程梳理和优化、成本分析和控制等。医院在提高运营效率上还需要再下功夫：一是加强科学化的资源配置机制建设。严格把握资源配置的原则，要与经济社会发展相适应，基于国家各项标准以及医院的战略目标和现实需要。二是进一步优化医院综合运营系统，做实做精医院运行管理，7个系统建设(财务管理、成本核算、预算管理、物流管理、固定资产管理、人力资源管理、绩效薪酬管理)闭环形成医院高效运行的基础，以此形成基于物流、资金流、信息流集成与数据采集系统，打破数据壁垒，实现数据共享，发挥整合优势，形成智能分析和决策分析。三是建立运营责任传导机制。进一步加强科室运营分析，将平均住院日、日间手术例数、时间消耗指数等医疗服务效率核心指标，及医疗服务收入占比、门诊次均费用增幅、费用消耗指数、药占比等经济运营效率的核心指标，纳入临床科室运营绩效考核。四是充分发挥医保的引导作用。高度重视医保支付方式改革带来的影响，医院应对支付方式变革的关键是建立基于DRG/DIP支付方式的评价机制，调整病种收治结构、强化全成本管控、优化收支结构。

突发公共卫生事件对医院应急资源配置提出了新要求

卢洪洲认为，新发突发传染病仍是威胁我国公众健康的重要疾病，提高我国新发突发传染病的应急能力是当务之急。医院重大疫情和突发公共卫生事件的应对能力还有待提高。从目前的公共卫生体系建设来看，三级公立医院绩效考核暂时没有直接的考核指标，但是在面对重大疫情和突发公共卫生事件时，医院应急资源调配能力将是所有公立医院在未来绩效管理中重要内容。从长远来看，医院需要根据功能和定位，结合“平疫结合”的发展理念，从规划布局，结构功能，学科人才，设备配置及医院感染控制等方面着手，根据感染性疾病流行的周期性及特点，因地制宜结合疫情爆发流行的周期性特点，建立“平疫”快速转换的机制。打造富有韧性的医院管理体系，开展响应能力、应变能力、抗压能力、恢复能力建设，以此提升与改善医院在常态及非常态交替运行下医院的综合绩效水平。

注重弥合医院内部科学管理水平的差距

卢洪洲说，三级公立绩效考核是医院员工共同面对的任务，医院要建立自上而下、思想统一的行动计划，而在具体实施中管理部门的水平是影响计划实施的重要因素。正如“木桶定律”所描述，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板，医院各部门管理往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个医院的绩效管理水平，作为医院管理者需要查找的“短板”，并尽早补足。为此，需要在以下几方面下功夫：一是补短板。如果把医院的绩效比做桶里装的水，那影响医院绩效水平高低的决定性因素就是木板，任何一个管理要素薄弱都会导致不利后果，医院首先要补齐最短的那块木板的长度，消除制约因素。二是消缝隙。提升行政职能部门协同管理、整体运营水平，围绕绩效考核建立联动机制，提高管理人员的科学管理能力，培养一批绩效管理队伍。三是紧铁箍。医院要建立规范的管理制度及培训制度，不断优化员工的知识结构，以此提高工作能力，增强凝聚力战斗力，让医院成为一个坚固的“木桶”。

未来展望

对于“未来”，卢洪洲认为，目前公立医院绩效考核已经进入了全面实践阶段，对于公立医院而言，应进一步加强绩效考核政策的学习研究，围绕指标做好现状分析与发展规划，以此实现医院高质量发展。三级公立医院绩效考核为医院管理者提供了科学管理理念、思路及方法，医院可以触类旁通，借助考核指标客观量化的实施路径，以绩效考核为契机构建院内标准体系，实行外部标准内部化，同时还可以根据医院发展特点及特色，构建可量化、可衡量的管理评价标准体系，强调客观数据的重要性，用数据说话，减少主观因素作用，比如：建立学科评价标准，通过以评促建，分层次、分类型规划学科建设;建立院内科研课题评价标准，加大政策、制度、资金等支持;建立人才评价标准，统筹关键要素，促进人才发展;建立科技成果转化标准，统筹安排，精准施策，在制度上给予强力支撑。