四川大学华西医院院长 李为民

近日，国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，立足新发展阶段，贯彻新发展理念，对公立医院下一步发展方向作出了科学指导。为更好满足人民日益增长的医疗卫生服务需求，必须进一步提升公立医院高质量发展新效能。

健全运行管理体系

当前，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需加快补齐内部运行管理短板和弱项，向精细化管理要效益。面对疫情的影响和按疾病诊断相关分组付费等支付方式改革的倒逼，加强医院精细化运行管理，提高运行管理效率和质量成为必然之举。公立医院应当聚焦人、财、物、技等核心资源，聚焦医、教、研、防等核心业务，重点构建精细化的人事管理、绩效管理、单病种管理体系，基于数据支持有效保障运行管理规范化及高效协同运作，提升运行管理效率和质量。

一是建立现代化新型人力资源管理体系。重点在于以岗位管理为核心，将医疗、教学、科研、行政、后勤每个系列的岗位级别进一步细分为多个层级，制定一套路径清晰、灵活动态的考核评价与晋升机制，建立“能上能下、能进能出”的人才双向流动机制，让“能者上，不能者下”“人人都有机会，但人人都不能松劲”，从而有效激发整个人才队伍的潜力与活力。

二是构建兼顾公益性与激励性的绩效考核体系。按照个人收入不与业务收入挂钩、优劳优得、兼顾公平的总体原则，制定基于不同岗位特征、岗位目标的“岗位+绩效”薪酬体系。围绕质量、效率、技术难度、社会贡献等综合维度制定一系列可量化、可考核的指标体系，在充分激发医务人员积极性、能动性的同时，进一步破除“五唯”导向，转向重水平、重效果、重创新、重贡献、重医德，从而有效保证公立医院公益性定位。

三是创建单病种精细化管理体系。聚焦单病种的诊疗服务量、新技术、病例组合指数(CMI)、平均住院日、临床路径、卫生经济学指标、终末质量指标、患者满意度等八大维度，形成标准化的治疗路径和资源消耗标准，基于大数据进行动态监测、评价、考核，达到有效提升医疗质量安全、提高效率、降低费用的目的。

加强全面预算管理

全面预算管理是指医院对所有经济活动、业务活动实行全面管理，全部纳入预算管理范围。自2009年深化医改以来，国家先后印发多个文件，要求公立医院严格预算管理、强化预算约束，加强财务监管和运行监督，通过建立健全全面预算管理制度来提高资金资产使用效益。全面预算管理需要抓住三大重点。

一是预算编制与年度计划紧密结合，确保有的放矢。围绕医院年度重点工作、重点突破方向科学编制预算，在做到“全局、全面”的同时也要做到“有的放矢”，将宝贵的资金资产有目标、有计划地分配用于解决制约医院高质量发展的关键问题，让“好钢用在刀刃上”，提高资源利用效益。

二是建立全面预算管理组织体系和流程，确保落到实处。医院应当建立健全预算管理组织机构，建立由全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、预算归口管理部门和预算科室组成的全面预算管理组织体系，确保医院所有部门、科室均纳入预算管理体系。建立基于信息化平台的预算管理系统，实现全院预算系统分解、网上申报、在线审批，让预算管理真正延伸到业务科室，部门、科室负责人切实履职尽责。

三是强化预算执行管理，确保物尽其用。提高预算执行严肃性，形成财经工作委员会—预算管理部门—业务科室自上而下、全方位的预算执行责任体系，强化对预算执行的监督力度，形成全口径审查和全过程监管，提高预算执行率，保障卫生健康事业重大方针政策和决策部署的贯彻落实。

完善内部控制制度

近年来，随着医药卫生体制改革进一步深化，建立现代医院管理制度、三级公立医院绩效考核、取消药品耗材加成构建新的运行补偿机制等，都对公立医院规范化、精细化管理提出了更高要求，公立医院需要进一步强化内部控制，有效防范风险，保证医院资产资金安全，提高资源配置和使用效益，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续运行新机制。

一是“建一支队伍”。公立医院应组建由内部控制领导小组、审计、纪检监察等部门组成的内部控制工作小组，建立一支由审计部门牵头、各重点部门兼职内控员组成的内控队伍，研究建立医院内部控制制度体系、编订内部控制手册和年度内部控制工作计划、推动内部控制信息化建设和组织编写内部控制报告等，全面提升风险防控能力。

二是“树一套文化”。大力加强内控合规文化建设，要让内控工作覆盖经济活动、议事决策、运行管理、医疗服务、人才培养、医学研究等医院业务开展的各个层面，做到一以贯之。推动一系列全员参与的内控合规管理专项行动，例如结合医院成本消耗关键环节—能耗管理工作，开展“绿色医院”“节约型医院”“智慧医院”建设专项活动，依托建立节能文化、提升节能意识、升级节能技术、改进节能管理，切实降低万元收入能耗支出。

三是“建一系列流程”。医院要对业务管理和经济管理的重要流程进行梳理，确定主要风险、关键环节和关键控制点，制定相应的控制措施，持续改进内部控制缺陷。比如医学装备采购管理，可划分为科学提出申请、职能部门评估、装备委员会讨论、采购立项执行和签订协议五个重点环节，实现多层评估、多部门参与，确保医学装备科学合理配置，采购过程公平、公正、公开。

健全绩效评价机制

一是以公立医院绩效考核为“擎”，推动“三个转变、三个提高”。绩效考核是引领公立医院综合改革向纵深推进的重要抓手，是推动医院高质量发展的重要举措。作为被考核单位，公立医院必须按照考核“指挥棒”的导向，凝练一系列有针对性的改革方略，努力实现“三个转变、三个提高”。以华西医院为例，通过认真研究、解构绩效考核体系的四大一级指标，细嚼14个二级指标及55个三级指标，围绕功能定位、运行效率、质量安全、可持续发展、就医满意度五大维度，凝练了激励导向、精细化管理、标准化管理、卓越人才工程、改善医疗服务行动“五大发展方略”，通过一系列改革举措加快推动了医院改革破题，使治理体系不断完善、科学管理水平进一步提升、整体运行效率和效益显著提高。

二是以公立医院内部绩效考核为“舵”，加强对人才技术要素正向激励。公立医院应当充分发挥内部绩效考核对人才技术要素的正向激励作用，建立基于RBRVS和DRGs的绩效考核和薪酬分配体系，比如医师医疗绩效应该突出RBRVS(手术系数)/CMI、医疗质量、患者满意等维度，鼓励收治疑难危重症患者，鼓励开展效果好、效率高、资源占用低的新技术、新方法，切实有效推动医疗水平向国际一流迈进，引领国家医学发展。

三是以医联体综合绩效考核为“翼”，带动优质医疗资源下沉。三级公立医院作为医联体牵头医院，一方面要加强医联体内标准化的医疗质量管理、优化检查检验结果互认机制，不断提升医疗服务同质化水平;另一方面，在确保数据安全的前提下，建立“医联体云信息平台”，实现信息资源共享，并在此基础上进一步构建专科/专病医联体，通过专科共建、教育培训协作、科研项目协作等多种方式，提升成员单位的医疗服务能力和管理水平，逐步形成医联体内部分级协同、协作共享的良性机制，让广大群众享受全程化、连续性、主动式的良好医疗服务体验。